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유능한 엔지니어는 훌륭한 관리자가 될까? 리더십 문제
좋은 관리자란 무엇일까? 이 고민은 20대, 30대, 40대, 50대, 60대. 어쩌면 열정적으로 노년을 보내는 우리네 어르신들의 고민이기도 하다.
자신이 실무에 유능하여 인정받는 것과 팀원들을 다독여 유능한 팀으로 만드는 것은 다른 문제다.
일의 프로세스를 결정하는 것에 프로젝트 진행 경험은 분명히 도움이 된다. 그 경험을 바탕으로 팀원을 이끄는 리더십은 또 다른 문제다.
유능한 엔지니어로 인정받아 승진하여 팀장이 된다. 하지만, 유능한 시절의 모습은 온데간데없어지고 윽박지르는 모습의 팀장의 모습만 남기는 경우도 있다. 다행히 나는 소통을 잘하는 팀장을 주로 만났다. 딱 한 번, 실무자 엔지니어를 무시하는 팀장을 만났었다.
- 내가 제일 똑똑하다
- 내가 결정권자다
- 내가 너보다 우월하다
자신도 팀원에서 팀장이 되었을 텐데 어쩜 그리도 독단적이었을까?
다들 아시다시피, 연애 중 헤어짐을 겪는 사람들은 이런 말도 한다.
- 그때부터 였나 봐. 미숙이 마음이 식은 게
- 미숙이가 너무 힘들어했어. 나는 몰랐는데
- 미숙이가 계속 이야기했지만 나는 알아듣지 못했어
- 갑작스러운 이별은 없나 봐. 이별은 천천히 다가오네
실무자는 처음에 이런저런 의견을 내놓지만, 어차피 받아들여지지 않는다는 생각에 입을 다문다. 관리자의 무시와 고압적 태도에 질렸다. 말을 더했다간 미운털이 박혀 인사 고과가 나빠질까 두려워진다. 그러니 의견 개진을 포기한다.
※ 마음속의 파업이라고도 표현함
관리자가 참여하는 회의는 어느샌가 교육 시간이 된다. 실무자 의견은 듣지 않고 키워드를 뽑아 그들을 가르치려고만 한다.
문제는 IT 분야 특성상 기술 발전이 빠르다. 관리자의 경험이 어느샌가 낡아빠진 구닥다리가 될지도 모른다. 관리자는 잘 안다고 생각하지만, 사실은 50%밖에 알지 못한다. 팀원 모두 100% 알기는 불가능하여 모자란 부분은 서로 의견을 개진하며 메꿔야 한다.
100% 채운다기보단 100%에 가까워지는 것이다.
하지만, 팀원보다 우월하다고 믿는 관리자(팀장)는 말이 많은 사람들이 제발 이탈하기를 바란다. 그리고 조직에서 핵심적이며 유능한 실무자(엔지니어)부터 이탈한다.
당연히 일정은 늘어지고 업무 과정에 발생하는 자잘한 일조차 바로잡아줄 사람이 부족해진다. 사람이 모자라 충원하려고 노력하나, 이미 소문난 고압적인 태도는 도우려는 마음조차 접게 만든다.
"말해봐야 무시 당할텐데 ... 말해봐야 뭐해?"
결국, 아쉬워서 아쉬운 사람을 뽑다가 조직은 암흑기로 접어든다. 팀원 이탈은 더 빨라지고 신규 충원은 더 어려워진다. 자신만만한 팀장의 입에서도 한숨이 나오기 시작한다.
"와 ... 나만큼 하는 녀석이 한 놈도 없네"
관리자를 교체하거나 특단의 조치가 없다면 분명 해당 조직은 망할 것이다.
다른 사례도 있겠으나, 유능한 엔지니어로 평가받던 사람이 어느 날 조직을 망치는 관리자가 될 수 있다. 당시, 나 역시 잘해보고 싶었으나, 실무자 의견을 무시하는 태도에 질려 입을 꾹 닫았다.
이 마음이 풀어진 건, 퇴사를 결정한 이후다. 퇴사 이후 해당 업무 때문에 연락받는 걸 원치 않았다. 그러니 잘해야 했다. 마지막엔 이야기도 많이 나누고 되게 친절하게 굴었던 기억이 남는다. 왜냐면, 퇴사 이후 편하려고.
사람은 그렇게 똑똑하거나 합리적이지 않다. 뭔가 아쉬운 면이 있다. 그래서 소통하며 팀원은 팀장을, 팀장은 팀원을 존중하며 의견을 개진해야 한다. 그렇게 얻은 결과물이 100%에 가까운 업무 효율과 빛나는 조직력이다. 회사 이윤 창출은 당연하다.
관리자가 의사결정 과정에서 실무자를 무시하면 엔지니어는 결코 합리적으로 일하지 않는다.
자존심이 상했고, 기분이 나빠 업무 효율이 떨어진다. (다른 말로 포장해도 이게 가장 맞을 듯)
비단, IT 분야 뿐만이 아니다. 유능한 업무 처리 능력과 사람 관리하는 능력은 어디까지나 별개다.
준비 안 된 팀장을 만들지 않으려면 임원분들이 먼저 팀장 후보와 면담을 거쳐야 하지 않을까? 실패 확률을 줄이려면.
유능한 엔지니어는 훌륭한 관리자가 될까? 리더십 문제